Quando il Turnover, cioè il tasso di ricambio del personale in un’azienda, diventa elevato significa che in quella determinata azienda i lavoratori non sono soddisfatti. Le cause possono essere diverse, per esempio: presenza di sfavorevoli condizioni contrattuali, mancanza di sviluppo professionale e di prospettive di carriera, stipendio non congruo alla mansione svolta, presenza di una cattiva comunicazione tra i colleghi o con il capo, presenza di altri fattori che generano stress psicologici negativi (obiettivi non chiari, sovraffaticamento, ecc.).
Il fattore “comunicativo/relazionale” è una delle cause più diffuse di elevato Turnover. Questo soprattutto negli ambienti di lavoro a stretto contatto con il proprio superiore.
Da una ricerca piuttosto recente (Pundt et al., 2017) è emerso che l’umorismo di tipo aggressivo da parte del capo è direttamente correlato ad un atteggiamento cinico da parte dei dipendenti e indirettamente correlato alla loro volontà di licenziarsi. Questo perché tale umorismo verrebbe percepito, sostengono gli autori, come l’intenzione di mantenere una superiorità gerarchica. Di contro, capi con un senso dell’umorismo positivo e cioè intenzionati a mantenere una relazione positiva con il dipendente contrastano l’atteggiamento cinico del dipendente e promuovono quindi un clima più collaborativo. Non è comunque necessario che i superiori posseggano spiccate doti umoristiche. Anzi, persone che usano un senso dell’umorismo positivo ma non autentico rischiano di andare incontro ad esaurimento emozionale (Hülsheger & Schewe, 2011). Ancor più importante è che alla base del rapporto ci sia una buona comunicazione. Si consiglia quindi di avere cautela con l’uso dell’umorismo (sia positivo che negativo) perché potrebbe avere effetti negativi sull’atteggiamento o sulla relazione capo-dipendente (Pundt & Hermann, 2015).
Affinché si sviluppino e si mantengano ruoli ben definiti tra dipendenti e superiori si dovranno garantire le condizioni di una comunicazione trasparente, coerente e rispettosa.
Secondo Schulz von Thun (1981) esistono in un messaggio quattro aspetti significativi. Il contenuto(l’oggetto del messaggio), la rivelazione di Sé (che cosa comunico di me stesso), la relazione (cosa penso di te e come vedo il noi), l’appello (quello che vorrei farti fare).
Seguendo la lente dell’autore si possono analizzare i messaggi ricevuti e scoprire quello che ci vogliono dire veramente gli altri. Un esempio classico è il passeggero che dice alla moglie al volante: “Guarda che è verde!”. In questo caso il contenuto è “il semaforo è verde”, la rivelazione di Sé è “parlo italiano, vedo i colori e probabilmente ho fretta”, la relazione è: “non penso tu sappia guidare in modo adeguato, non mi fido della tua guida” e l’appello “accelera che forse riusciamo a passare”.
Due giorni fa, mentre consegnavo dei documenti presso un’agenzia assicurativa a Innsbruck, notavo che nell’ufficio del direttore si trovava una piccola targa appesa al muro con l’immagine di una donna che in ginocchio baciava i piedi di un’altra persona e con la scritta sopra “Guten Morgen Chef” cioè buongiorno capo (vedi foto). Un messaggio del genere “Io sono il capo, sto sopra di te e fai quello che ti dico io, persino baciarmi i piedi” susciterebbe in voi un atteggiamento collaborativo o al contrario conflittuale?
Sia nella vita che nel lavoro accade che i colleghi o il nostro superiore ci comunichino dei messaggi non chiari e impliciti. Un messaggio implicito è un messaggio nascosto e molti mittenti si sono specializzati nell’esprimersi attraverso messaggi impliciti per poter poi, nell’evenienza, smentirli (“Questo non l’ho mai detto!”). Per questo motivo è importante che il destinatario riesca a coglierne tutti gli aspetti prima che si instaurino incomprensioni nella comunicazione.
Inoltre, come tutti sappiamo, un messaggio comprende aspetti verbali e non verbali. Queste due componenti, in una condizione sana, vanno a sostenersi e completarsi a vicenda. Ma cosa succede se si contraddicono? Dei messaggi incongruenti se ne occupa da anni la psicologia della comunicazione e, grazie a studiosi come Watzlawick, si è capito che messaggi così definiti double-bind (a doppio legame) possono agire, in determinate situazioni, come agenti patogeni. Queste situazioni si trovano soprattutto nei rapporti genitori-figli (Schulz von Thun, 1981). Considerando la natura gerarchica tipica dei rapporti lavorativi (capo-dipendente) si può intuire quali effetti possa comportare una comunicazione incongruente. Nel destinatario si crea soltanto confusione e non risulta chiaro quale sia la risposta più idonea da fornire al mittente. In realtà è solo quest’ultimo a non avere chiarezza. Il vantaggio di comunicare in modo incongruente (non sempre un’azione consapevole) sarà, in caso di necessità, di poter smentire o negare ciò che è stato detto. L’esempio riportato dall’autore Schulz von Thun è il messaggio: “Va tutto bene!” abbinata all’espressione triste in volto. Il modo migliore per contrastare questa comunicazione non autentica è promuovere maggiore chiarezza facendo notare l’incongruenza al mittente. Certe incomprensioni, nel luogo di lavoro, possono essere risolte soltanto affrontandole nel contesto giusto. Un momento idoneo potrà essere il colloquio di fine anno (o richiederne uno straordinario) che, rigorosamente in un ambiente neutrale, sarà il setting ideale per poter fornire un feedback e discutere della relazione tra le due parti. Un atteggiamento invece non curante di queste dinamiche può portare soltanto alla volontà del dipendente, e direi giustamente, di cercarsi un altro lavoro.
Bibliografia:
Hülsheger, U. R., & Schewe, A. F. (2011). On the costs and benefits of emotional labor: A meta-analysis of three decades of research. Journal of Occupational Health Psychology, 16, 361-389.
Pundt, A., Fröhlich, R., & Nerdinger, F. W. (2017). Humor makes them want to stay. The relationship between humor in leadership, follower, cynism and turnover intentions. Zeitschrift für Arbeit- und Organisationspsychologie, 61, 105-122.
Pundt, A., & Hermann, F. (2015). Affiliative and aggressive humor in leadership and their relationship to leader-member exchange. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 88, 108-125.
Schulz von Thun, F. (1981). Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Rowohlt, Amburg, 1981.
Dott. Alberto Cammarata
Arbeits- und Organisationspsychologe
Psicologo del lavoro e delle organizzazioni
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